Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work. By Stefan SternBringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated? "It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says. Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled. Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly. Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment". Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered. Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin. From The Financial Times

Результаты (русский) 1:

Создание корпоративной работы брака.
К Stefan Stern

Доведения две компаний является огромной задачей, как руководители в компании Procter & Gamble и Gillette, потребительские товары гиганты , которые объявили о сделке в прошлом месяце, теперь будут открывать. Есть великие, big- вопросы изображения , которые должны быть решены, например, стратегии и направления новой группы. Есть также административные, логистические и технические проблемы. Будут необходимы новые трудовые договоры? Где следует штаб объединенной операции будет находиться? Как можно интегрировать системы информационных технологий компаний?

«Это занимает определенное смирение , чтобы сделать работу по слиянию,» говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор здания кросс-культурной компетентности. «Это не означает , что ваша компания лучше один просто потому , что он взял другую компанию снова. Это просто означает , что вы получили больше денег и были готовы платить,» говорит он.

Работы по приведению партнеров вместе должны хорошо начать , прежде чем сделка становится достоянием общественности. Но как руководители начинают планирование интеграции без новостей вытекания? Некоторые из них используют так называемую «чистую комнату», где доверяют встречные стороны сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее доверительно. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, приняли этот подход в их $ 25 млрд (£ 13.) 3 млрд слияния.

Скорость сущности. Роджер Pudney из Ashridge бизнес - школы Великобритании говорит: «Существует часто тенденция для компаний , чтобы расслабиться после того , как сделка будет подписан, но это именно тот момент, когда скорость внедрения становится решающим Удачные M & A компании подчеркивают важность быстрых побед как. . способ демонстрации того, что новая комбинация уже производит добавленную стоимость "

HP и Compaq провели серию„Fast Start“семинары для своих сотрудников , как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары , которые имели было запланировано заранее в чистой комнате. Предлагая сотрудникам подробные сведения необходимо на ранней стадии. Внутренний сайт человеческих ресурсов создан для HP и Compaq сотрудники получили 2 млн хитов в день слияние было открыто.

Менеджеры неизбежно будут заняты практическими, административных изменений, таких как создание новых условий и проталкивания каких-либо сокращений. Тем не менее, дело с культурными вопросами в слиянии является более тонким и сложным. И когда дела идут не так в этом контексте они могут пойти не так быстро.

Мишель Блай, профессор Клермонтского университета, Калифорния, предложил лидер меры следует предпринять, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияния организаций здравоохранения в США, профессор Блай посоветовал руководителям избегать диктаторского, сверху вниз или микро-управление переходом. Они должны отвечать как новые требования ситуации, говорит она, и должна «помочь последователям вести переговоры, изменять и даже манипулировать культурные сходства и различия в окружающей среде после слияния».

Профессор Блай идентифицирует несколько простого правила. Менеджеры должны признать культурные различия между компаниями, например, путем изучения истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины изменения необходимы, и найти практические способы общения. Как один менеджер сказал ей: «Когда вы садитесь и начать показывать сотрудникам суровыми буднями, вы получите бай-ин гораздо быстрее.»

Символизм также имеет значение. «Вместо того, чтобы делать большие речи,» говорит доктор Хэмпден-Тернер, «почему бы не начать действовать по-другому и обеспечивает ведущую роль, что путь? Слова слишком легко, но действия будут замечены.» Даже по-видимому мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждение новых условий труда работников и быть видимым на „цеху“, например, может убедить сотрудников, что руководство заинтересовано в их благополучии. Один менеджера в исследовании профессора Блого сказал: «Мы должны начать с мелочами: они действительно имеет значение для людей.»

Как наиболее успешных приобретателей ручки процесс слияния интеграции? General Electric, инженерный конгломерат США, составил более 400 приобретений за последние 20 лет. Но это все еще учится , как сделать эти сделки работать лучше. Когда GE купил Amersham, бионаук компанию в Великобритании, в 2003 году за $ 9 млрд, он сделал большие усилия , чтобы успокоить приобретенный бизнес , что она не будет парой-валик.

Разговоры о возрождении в слияний и поглощений деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по управлению вновь ищут потенциальные сделки и сделать лестные шумы , поскольку они ведут кандидат к алтарю. Но браки успех или неудачу в первые годы после свадьбы. Даже до того , как похмелье стерлось, тяжелая работа должна начаться.

От The Financial Times

Результаты (русский) 2:

Создание корпоративного брака работы.
Стефан Стерн

Объединение двух компаний является огромной задачей, так как руководители Procter gamble и Gillette, гиганты потребительских товаров, которые объявили о сделке в прошлом месяце, теперь будут открывать. Есть большие, большие картины вопросы, которые должны быть решены, такие, как стратегия и направление новой группы. Существуют также административные, материально-технические и технические проблемы. Потребуются ли новые трудовые договоры? Где должен располагаться штаб объединенной операции? Как можно интегрировать информационные технологические системы компаний?

«Для слияния требуется определенное смирение», — говорит Чарльз Хэмпден-Тернер , соавтор книги «Строительство кросс-культурной компетенции». Вопрос: "Это не следует, что ваша компания является лучшей просто потому, что она взяла другую компанию более. Это просто означает, что у вас есть больше денег и были готовы платить ", говорит он.

Работа по объединению партнеров должна начаться задолго до того, как сделка станет достоянием общественности. Но как руководители могут начать планирование интеграции без утечки новостей? Некоторые используют так называемую «чистую комнату», где доверенные контр-участники сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, приняли этот подход в своем слиянии на сумму $25 млрд (13,3 млрд евро).

Скорость имеет существенное значение. Роджер Пудни (Roger Pudney) из британской бизнес-школы Ashridge говорит: «Часто существует тенденция к тому, чтобы компании расслаблялись после подписания сделки, но именно в этом моменте скорость реализации становится решающей. Успешные компании ПомЗ подчеркивают важность быстрых побед, чтобы продемонстрировать, что новая комбинация уже производит добавленную стоимость. "

HP и Compaq провели серию семинаров для своих сотрудников « Fast Start» сразу же после объявления о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления – семинары, которые были запланированы заранее в чистой комнате. Предоставление сотрудникам подробной информации имеет важное значение на ранней стадии. Внутренний веб-сайт по персоналу, созданный для сотрудников HP и Compaq, получил 2 млн просмотров в день открытия слияния.

Руководители неизбежно будут заняты практическими административными изменениями, такими, как установление новых условий и проталкивание любых увольнений. Тем не менее, решение культурных вопросов в слиянии является более тонким и сложным. И когда что-то идет не так в этом контексте, они могут пойти не так очень быстро.

Мишель Блай, профессор Клермонтского университета, Штат Калифорния, предложила принять меры, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияния медицинских организаций в США, профессор Блай посоветовал лидерам избегать диктаторского, сверху вниз подхода или микро-управления переходом. Они должны реагировать, как требует новая ситуация, говорит она, и должны «помочь последователям вести переговоры, изменять и даже манипулировать культурными сходствами и различиями в среде после слияния».

Prof Bligh определяет несколько простых основных правил. Руководители должны распознавать культурные различия между компаниями, например, узнавая об истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины, почему изменения необходимы, и найти практические способы общения. Как сказал ей один менеджер: «Когда вы садитесь и начинаете показывать сотрудникам вшивый-грязный, вы получаете бай-ин намного быстрее. "

Символизм тоже имеет значение. «Вместо того, чтобы произносить великие речи», – предлагает д-р Хэмпден-Тернер, « почему бы не начать действовать по-другому и не сделать ведущую роль? Слова слишком просты, но действия будут замечены. " Даже очевидно, мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждение новых условий труда сотрудников и их проявляется, например, в «магазинном цехе», может заверить сотрудников в том, что руководство заинтересовано в их благополучии. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

Как наиболее успешные приобретатели справляться с процессом интеграции слияний? Американский инженерный конгломерат General Electric за последние 20 лет совершил более 400 приобретений. Но он все еще учится, как сделать эти сделки работают лучше. Когда GE купила Amersham, британскую бионаучную компанию, в 2003 году за $9 млрд, она приложила большие усилия, чтобы заверить приобретенный бизнес в том, что он не будет кататься на паровых роликах.

Разговоры о возрождении деятельности по слиянию и поглощению нарастают. Инвестиционные банкиры и консультанты по управлению вновь ищут потенциальные сделки и делают лестные звуки, поскольку они ведут кандидатов к алтарю. Но браки успеха или неудачи в годы после свадьбы. Еще до того, похмелье стерлось, тяжелая работа должна начаться.

Из "Файнэншл таймс"

Результаты (русский) 3:

сделать брак компании успешным.
Стефан Стерн
Объединение этих двух компаний является сложной задачей, и в настоящее время высокопоставленные руководители баптистской (Procter & Gamble) и гильете (Gillette) обнаружат, что в прошлом месяце две крупные потребительские компании объявили о сделке.необходимо решить такие масштабные и глобальные проблемы, как стратегия и направление деятельности новых групп.Существуют также административные, материально - технические и технические проблемы.Нужны ли новые трудовые договоры?где должна быть штаб - квартира совместной операции?как интегрировать системы ИТ компании?
автор книги « создание межкультурного потенциала» (Building Cross - cultural Competence) Чарльз Хэмпден Тернер (Charles Hampden Turner) сказал: « для успешного слияния необходима скромность».Это не значит, что ваша компания лучше, только потому, что она завладела другой компанией.это значит, что у вас есть больше денег и вы готовы платить ", - сказал он.
работа по объединению партнеров должна начаться задолго до того, как сделки станут известны общественности.Но если нет утечки, то как старшие руководители начнут планировать интеграцию?Некоторые используют так называемые "чистые комнаты", где надежные Участники сделки могут тайно встретиться и обсудить планы на будущее.например, производители компьютеров « Хьюлетт - Паккард» и « компак» использовали этот подход при инвестициях в размере 25 млрд. долл. США (13 фунтов стерлингов).долл. США)
скорость - ключ.Роджер пудни (Roger Pudney), Британская школа бизнеса « ашридж» (Ashridge Business School), заявил: « как только будет подписано соглашение, предприятия, как правило, ослабят, но именно в это время темпы его осуществления становятся решающими.успешные СиП подчеркивают важное значение быстрого выигрыша в качестве доказательства того, что новые СиП принесли дополнительную пользу ".
после объявления о сделке "Хьюлетт Паккард" и "Кэмпбелл" провели ряд семинаров для сотрудников по вопросам "быстрого старта", которые были заранее запланированы в чистой комнате.на ранней стадии важно предоставить сотрудникам подробную информацию.на внутреннем веб - сайте по вопросам людских ресурсов, созданном для сотрудников « Хьюлетт Паккард» и « кэмпбелл», в день объединения было зарегистрировано 2 миллиона посещений.
Руководители неизбежно будут заняты практической административной реформой, такой, как разработка новых положений и условий и поощрение любых сокращений.Однако решение культурных вопросов в рамках слияния является более деликатным и сложным.В таком случае, когда что - то пойдет не так, они быстро ошибутся.
Г - н Мишель Бле (Мишель блиг), профессор университета аспирантуры, клемонт, Калифорния (Claremont Graduate University), предложил руководителям принять меры к тому, чтобы избежать наихудших последствий слияния.изучив вопрос о слиянии медицинских учреждений Соединенных Штатов, профессор Блей рекомендовал руководителям стран воздерживаться от диктатуры, перехода к нисходящему или микроуправлению.Она заявила, что им необходимо отреагировать на новые требования и что они должны "помочь последователям согласовать, изменить и даже манипулировать культурными сходствами и различиями в условиях после слияний и поглощений".
Профессор Блай изложил ряд простых основополагающих принципов.Руководители должны понимать культурные различия между компаниями, например, путем ознакомления с историей новых партнеров.Они должны объяснить своим сотрудникам, почему перемены необходимы, и найти практические способы общения.Как сказал ей один из менеджеров: "когда вы сядете и покажете своим сотрудникам мужество, вы будете быстрее получать признание".
символическое значение также важно».Д - р Хэмпсон Тернер высказал предположение о том, что вместо того, чтобы выступать с прекрасными речами, было бы лучше обеспечить такое руководство с иной точки зрения?слова слишком просты, но действия заметят».даже внешне спокойные жесты могут считаться.например, обсуждение новых условий работы сотрудников и появление в "цехе" могут успокоить сотрудников, что руководство заинтересовано в благосостоянии сотрудников.один из менеджеров исследования профессора Блай сказал: "мы должны начать с малого: это очень важно для человека".
как наиболее успешные покупатели справляются с процессом интеграции?За последние 20 лет американская инженерная группа « Дженерал электрик» (Дженерал Электрик) осуществила более 400 закупок.Однако она по - прежнему учится тому, как сделать эти сделки более эффективными.В 2003 году, когда компания « Дженерал электрик» приобрела « амершам», на сумму 9 млрд. долл.
Растет число сообщений о возобновлении деятельности по СиП.инвестиционные банкиры и советники по вопросам управления вновь ищут потенциальные сделки и делают лестный голос, направляя кандидатов на алтарь.но в годы после свадьбы брак был успешным или неудачным.еще до похмелья необходимо начать тяжелую работу.
из "Файнэншл Таймс"